Как внедрить продуктовый подход, который вырастит прибыль компании на 40% / Павел Аксенов

Overview

• Павел представил кейс о внедрении продуктового подхода, основанный на исследовании BCG, который показал, что компании, применяющие этот подход, увеличили прибыль на 40%.
• Эффективный продуктовый подход опирается на HADDI-цикл: гипотезы, действия, данные, инсайты, что отличает его от традиционного проектного подхода.
• Каждая гипотеза должна формулироваться по структуре 'Я верю, что [изменение] изменит [метрику] на [значение]', с четким экспериментом.
• Метрики должны соответствовать модели AARRR (Acquisition, Activation, Revenue, Retention, Referral) и учитывать гранулярность, фильтры и сегментацию пользователей.
• Жизненный цикл гипотез включает этапы от генерации до A/B тестирования; различие между RAT и MVP заключается в предоставлении пользователю ценности.
• Методология ICE (Impact, Ease, Confidence) используется для приоритизации гипотез с обязательным расчетом их финансового воздействия.
• Алгоритм внедрения продуктового подхода включает построение финмодели, сбор гипотез и актуализацию стратегии через ICE-скоринг.
• Продуктовые постановки должны акцентировать внимание на проблеме и контексте, а не на решениях, что повышает эффективность работы команды.

Notes

Введение и основы продуктового подхода (00:00 - 03:24)

• Павел представил кейс о внедрении продуктового подхода, основанный на исследовании BCG по 545 цифровым компаниям, показавшим рост прибыли на 40%.
• Опыт докладчика включает ведущие позиции в Озоне и Яндексе, запуск marketplace-схемы в Озоне и создание 'Самолет плюс' с нуля до 0.8 триллиона рублей оборота за 2 года.
• Продуктовый подход определяется как антипод проектного подхода, основанный на HADDI-цикле: гипотезы → действия → данные → инсайты.

? Гипотезы и их проверка (07:42 - 11:42)

• Каждая гипотеза должна формулироваться в формате: 'Я верю, что [изменение] для [проверки] изменит [метрику] на [значение]' с описанием эксперимента.
• Пример гипотезы: внедрение чата в маркетплейсе здоровья для увеличения конверсии на 3% через A/B тест на 50% аудитории.
• Все гипотезы должны соответствовать North Star Metric - единой стратегической метрике компании.

? Метрики и их важность (13:02 - 14:43)

• При отсутствии метрик необходимо написать процессы пользователей и сценарии руководителей, выписать важные показатели по каждому процессу.
• Метрики структурируются по AARRR-модели: Acquisition, Activation, Revenue, Retention, Referral.
• Обязательные параметры метрик: гранулярность (дни/недели/месяцы), фильтры по гео/каналам/устройствам, срезы по сегментам пользователей.

Жизненный цикл гипотез и MVP (16:05 - 18:50)

• Жизненный цикл: генерация → скоринг → постановка MVP → валидация → дизайн → UX-исследование → разработка → A/B тест.
• RAT vs MVP: RAT не дает ценность пользователю, но проверяет гипотезу, MVP дает ценность и проверяет гипотезу.
• ICE-скоринг и приоритизация (23:18 - 26:07)
• ICE-методология: Impact (влияние), Ease (простота), Confidence (уверенность), каждый параметр оценивается от 1 до 10.
• Пример высокоприоритетной гипотезы: телефонные заказы для пенсионеров со скорингом 378 баллов.
• Обязательное использование калькулятора для обоснования финансового impact каждой гипотезы.

Внедрение продуктового подхода (27:44 - 27:44)

• Алгоритм внедрения: построение финмодели → дерево метрик → сбор бэклога гипотез → актуализация стратегии → ICE-скоринг → roadmap.
• Источники гипотез: аналитика данных, исследования пользователей, обращения в поддержку, мнения экспертов.

Документация и постановки (30:50 - 32:22)

• PRD (Product Requirement Documents) для крупных эпиков, HADDI-документы для небольших гипотез.
• Продуктовые постановки должны описывать проблему и контекст, а не конкретные решения.
• Пример: оплата аренды с учетом среднего дохода жильцов и потребности в напоминаниях привела к 4-5-кратному росту своевременных платежей.

Масштабирование команд (38:34 - 40:02)

• Эволюция команды в 'Самолет плюс': от 1 продакт-менеджера до 2 head'ов продукта с 6+ продакт-менеджерами и 15 цифровых продуктов.
• Переход от функционального деления (B2B/B2C) к направлениям: опыт покупки недвижимости, покупки услуг, управления бизнесом.
• Решение проблемы зависимостей: выделение по 1 человеку из каждой команды в смежные команды для устранения блокеров.

Практический кейс ЗдравСити (44:30 - 45:57)

• Проблема: команда 25-30 человек получала 70 задач в спринт, выполняла только 20-22, что создавало фрустрацию.
• Решение: внедрение жесткой приоритизации, отказ от лишних задач, обоснование каждой гипотезы метриками.
• Результат: умение говорить 'нет' инвесторам на основе расчетов (пример с 'добрым утром': 420 тыс. руб./мес через полгода vs 15 млн руб./мес в текущем месяце).